Логистика больше не про доставку: где российский бизнес теряет деньги на рынках Востока
Для компаний, которые выходят на рынки Глобального Востока, логистика постепенно превращается из операционной функции в часть стратегии бизнеса.
«Нельзя выбирать маршрут, не понимая всей экономики сделки», — так можно сформулировать общий вывод из двух экспертных интервью о работе российского бизнеса с Востоком.
Товар стоит не столько, сколько написано в инвойсе
Главная ошибка при расчете международной сделки — смотреть на цену товара отдельно от всех последующих расходов.
По словам Николая Грицая, генерального директора и учредителя ООО «ОллПорт», при работе с Китаем необходимо заранее рассчитывать полную стоимость поставки. В нее входят не только перевозка, но и страхование, таможенные платежи, сертификация, банковские и валютные расходы, услуги посредников, упаковка, маркировка и хранение.
При этом потери на банковских и валютных операциях, по оценке эксперта, могут достигать 2% и более.
В странах Персидского залива структура расходов может быть еще сложнее. Игорь Егоров, генеральный директор «Gates of Arabia», обращает внимание на банковские комиссии и комплаенс, услуги посредников, местную сертификацию, страхование, расходы на простой и конвертацию валют.
По его оценке, услуги посредников в зависимости от ситуации могут составлять от 0,25% до 7%, а совокупные потери при нескольких валютных конвертациях — 3–5%.
Для крупного международного контракта это уже не технические детали. Это деньги, которые напрямую влияют на маржинальность проекта.
Поэтому перед подписанием договора руководителю ВЭД нужно отвечать не на вопрос «сколько стоит товар?», а на другой:
сколько будет стоить товар, когда он окажется на нашем складе?
Именно такой расчет позволяет увидеть реальную экономику сделки.
Китай: между морем и самолетом — еще несколько вариантов
На китайском направлении выбор логистической схемы зависит прежде всего от характера груза, срочности и стоимости времени.
Николай Грицай приводит ориентиры:
- морская доставка крупного и не срочного груза может занимать 35–45 дней,
- железнодорожная — 21–35 дней,
- авиационная — от 1 до 7 дней.
У каждого варианта своя экономика. Морская перевозка позволяет работать с крупными объемами, железная дорога сокращает сроки, а авиация оправдана там, где задержка поставки стоит дороже самой доставки. Но выбор одного маршрута не всегда означает оптимальную стратегию. Как отмечает эксперт, все чаще речь идет о мультимодальной логистике — комбинации нескольких видов транспорта и нескольких точек входа, которая в каждом регионе он работает по-своему.
Для собственника бизнеса или руководителя ВЭД это означает изменение самого подхода к планированию: маршрут необходимо выбирать не после заключения контракта, а еще на этапе расчета бизнес-модели.
АСЕАН нельзя рассматривать как один рынок
Схожая ошибка возникает, когда предприниматель говорит: «Выходим в АСЕАН».
За этим словом стоят разные страны, инфраструктура, регуляторные требования и деловые культуры.
По словам Николая Грицая, при работе со странами АСЕАН необходимо учитывать локальную специфику, требования к сертификации и адаптации товара. Отдельные страны региона могут выступать транспортными и деловыми центрами, но механически переносить модель, работающую в одной стране, на весь регион нельзя. То же касается Индии и стран Ближнего Востока.
Иными словами, «выход на Восток» — это не одна стратегия и не один маршрут. Для каждой страны приходится заново отвечать на вопросы: кто покупатель, как устроен рынок, какие требования предъявляются к товару, через какие каналы проходят платежи и каким образом продукция физически попадет к клиенту.
Самый уязвимый участок цепочки может находиться в сфере платежей
Еще несколько лет назад, говоря о логистических рисках, прежде всего думали о транспорте, но сейчас этого недостаточно. По мнению обоих экспертов, одним из наиболее чувствительных элементов международной сделки становятся платежи. Например, при работе с Китаем необходимо учитывать ограничения банковских переводов, проверять реквизиты контрагентов и защищаться от мошеннических схем. Николай Грицай отдельно рекомендует проверять любые изменения платежных реквизитов через независимые каналы связи, а не только по электронной переписке. На рынках стран Персидского залива, по словам Игоря Егорова, именно банковские проверки и комплаенс становятся важной частью планирования сделки.
В результате может возникнуть ситуация, когда товар готов, перевозчик найден, документы оформлены, но деньги не проходят в нужный момент. Дело в том, что платежная схема сегодня — такая же часть логистики, как маршрут контейнера.
Дешевый поставщик может оказаться самым дорогим
Еще один источник потерь — неправильный выбор партнера.
В Китае, по словам Николая Грицая, проверка поставщика должна включать оценку его юридического и финансового положения, лицензий, производственных мощностей и опыта работы с иностранными клиентами. Но для крупных контрактов одной переписки недостаточно. Эксперт рекомендует помимо прочего проводить физическую проверку производства, заказывать образцы и контролировать качество до отгрузки. В отдельных случаях имеет смысл зафиксировать эталонный образец продукции, с которым затем сравнивается серийная партия.
В странах Персидского залива, как отмечает Игорь Егоров, есть своя особенность — компания, которая позиционирует себя как поставщик, может фактически быть торговым посредником. Поэтому необходимо понимать, кто именно находится за контрактом — производитель, дистрибьютор или торговая компания. При крупных сделках физическая проверка компании и ее возможностей становится не дополнительной опцией, а инструментом управления риском.
Если кратко:
экономия нескольких процентов на цене закупки не имеет смысла, если из-за ненадежного поставщика компания потеряет весь контракт.
Один поставщик — одна точка отказа
Представим компанию, которая получает критически важную деталь от одного производителя по одному маршруту. Пока цепочка работает, все выглядит эффективно, но достаточно одного сбоя, и производство останавливается.
Поэтому оба эксперта говорят о необходимости продуманной диверсификации. Николай Грицай рекомендует для критически важных поставок рассматривать 2–3 поставщиков, а также заранее продумывать альтернативные маршруты. При этом диверсифицировать абсолютно все не имеет смысла. Если товар уникальный, объем небольшой, а создание второй цепочки слишком дорого, дополнительные расходы могут оказаться выше потенциального риска.
Игорь Егоров предлагает похожий принцип для стран Персидского залива: резервный маршрут целесообразно иметь практически всегда, тогда как резервного поставщика стоит искать прежде всего для тех позиций, остановка которых непосредственно угрожает выручке или производству.
Таким образом, устойчивость цепочки должна соответствовать стоимости ее потенциального сбоя.
Контракт должен содержать не только нормальный сценарий
Международный контракт часто воспринимают как юридическое завершение переговоров, но на практике это еще и инструмент управления логистическим риском. В договоре необходимо заранее определить условия поставки, сроки и ответственность за задержки, порядок приемки, требования к качеству, страхование, валюту расчетов и распределение дополнительных расходов.
Для работы со странами Персидского залива, по словам Игоря Егорова, особое значение имеют ответственность за простой и задержки, страхование, дополнительные транспортные плечи и возможные ограничения транспортных маршрутов.
Отдельно стоит прописывать форс-мажорные обстоятельства, связанные не только с природными катастрофами или военными действиями, но и с ограничением транспортных коридоров.
Логика здесь проста: хороший международный контракт должен содержать информацию не только про то, как сделка должна пройти, но и про то, что произойдет, если что-то пойдет не по плану.
Восток — это не одна деловая культура
Логистика тесно связана с тем, как устроен сам рынок и его «внутренняя кухня».
Например, в странах Персидского залива различия особенно заметны. Игорь Егоров отмечает:
- В ОАЭ процессы могут идти относительно быстро, однако большое количество торговых посредников повышает требования к проверке контрагентов;
- В Саудовской Аравии переговоры могут занимать несколько месяцев, а развитие бизнеса связано с требованиями локализации и найма местных сотрудников.
- В Омане большое значение имеют доверие и долгосрочные отношения.
- В Катаре заметную роль играют формализованные государственные закупки.
Следовательно, одинаковая стратегия переговоров и закупок не будет одинаково работать в разных странах региона. И это касается не только арабских государств.
Работа с Китаем также требует понимания местной деловой культуры и специфики коммуникации. Как отмечает Николай Грицай, руководителю ВЭД важно уметь выстраивать долгосрочные отношения с китайскими партнерами и понимать особенности делового взаимодействия.
В международном бизнесе знание рынка — это не только статистика и законодательство. Это еще и понимание того, как принимаются решения.
Что должен уметь современный руководитель ВЭД
Оба эксперта отмечают одну общую тенденцию — требования к руководителю международного направления становятся шире. Раньше от него прежде всего требовалось организовать экспорт или импорт, но теперь он должен понимать экономику конкретной страны, оценивать рынок, выбирать партнеров, считать полную стоимость сделки, разбираться в финансовых инструментах, учитывать санкционные и геополитические риски, понимать местную деловую культуру и уметь быстро перестраивать цепочку поставок.
Перечень компетенций для успешного выстраивания логистики компании весьма широк, и этому всему необходимо учиться, если есть задача развиваться на рынках Востока.
Для Китая особенно важны знание рынка и деловой культуры, работа с партнерами и понимание финансово-правовых рисков. Для стран Персидского залива — знание конкретной страны, локальных правил, особенностей переговоров и способности учитывать быстро меняющуюся логистическую ситуацию.
Фактически современный руководитель ВЭД становится стратегом, переговорщиком и менеджером рисков одновременно.
Почему выход на Восток нельзя начинать с поиска поставщика
Самый важный вывод из экспертных рекомендаций — международный проект нельзя начинать с вопроса «где купить дешевле?»
Сначала необходимо понять рынок и бизнес-модель. Затем — выбрать страну и сегмент, определить потенциальных партнеров, проверить их, рассчитать полную стоимость поставки, выбрать платежную схему и логистический маршрут. После этого стоит протестировать модель на пилотной поставке, оценить результат и только затем масштабировать бизнес.
Такая последовательность особенно важна для компаний, которые рассматривают Восток не как разовую экспортную возможность, а как новое направление роста.
Китай, Индия, АСЕАН и страны Ближнего Востока дают российскому бизнесу разные возможности и требуют разных стратегий их использования. Оттого нужно понимать:
- как на нем зарабатывать;
- с кем строить партнерство;
- как доставлять товар;
- как проводить платежи;
- что произойдет с бизнесом, если привычный маршрут перестанет работать.
Именно этому — системному пониманию рынков Глобального Востока и практическим инструментам работы с ними — посвящена программа профессиональной переподготовки НИУ ВШЭ «Восточная перспектива: стратегии и тактики развития бизнеса на рынках Глобального Востока» .
Программа объединяет экспертизу по Китаю, Индии, АСЕАН, Ближнему Востоку и другим направлениям Глобального Востока и позволяет рассматривать международный бизнес не через отдельные операции, а как единую систему — от анализа рынка и стратегии выхода до переговоров, управления проектами и развития бизнеса.
В новой международной реальности первостепенный вопрос заключается в том, как построить цепочку, которая позволит бизнесу зарабатывать и масштабироваться даже тогда, когда привычные маршруты, партнеры и правила меняются.
Если вас интересует конкретный регион, то у вас есть возможность пройти обучение по одному региональному модулю и получить удостоверение о повышении квалификации установленного НИУ ВШЭ образца.
- Восточная перспектива: экономика, политика, бизнес на рынках Глобального Востока
- Восточная перспектива: практика построения бизнеса со странами Ближнего Востока (Страны Залива и Северная Африка)
- Восточная перспектива: практика построения бизнеса с Индией
- Восточная перспектива: практика построения бизнеса с Китаем
Восточная перспектива: практика построения бизнеса со странами АСЕАН (Индонезия, Малайзия, Вьетнам, Таиланд, Филиппины) https://www.hse.ru/edu/dpo/995840391
Восточная перспектива: практика построения бизнеса со странами развитой Азии: Япония, Южная Корея, Сингапур, Гонконг https://www.hse.ru/edu/dpo/995840390
Подайте заявку на подходящую под ваши цели и задачи обучение, и наши менеджеры помогут с регистрацией на бизнес-программу!